Führungskommunikation für Chefs und Manager

So sprechen Sie klar und freundlich mit Ihren Mitarbeitern

Führungskommunikation für Chefs und Manager braucht Struktur und Ergebnisorientierung, Wertschätzung und Bestimmtheit, Freundlichkeit und Zutrauen, Direktheit und Klarheit. Und einen Sinn fürs Konkrete. Eine spannende Mischung, die nicht jede Führungskraft beherrscht. Stattdessen kommunizieren viele Führungskräfte zu hart, andere zu weich. Wie funktioniert Führungskommunikation für Chefs und Manager?

Wenn ich in Unternehmen zu Gast sind und wir uns die E-Mails von Chefs an Mitarbeiter anschauen, bin ich oft erstaunt über den Ton dieser E-Mails. Viele Formulierungen sind geradezu schroff. Da heißt es zum Beispiel:

„Fertigstellen des Berichtes bis Montag 12 Uhr.“

Sprachlich wirkt so etwas wie ein Befehl. Weil ich aber weiß, dass es dem Absender nur um die Sache geht und nicht um Demütigung, erkenne ich den sachlichen Kern der Botschaft und interpretiere nichts weiter hinein. Zugleich weiß ich: Zahllose Menschen fühlen sich durch einen solchen Stil getroffen, weil sie den Ton eben auch auf der persönlichen Ebene interpretieren.

Sicher ist Friedemann Schulz von Thun (* 1944) bekannt. In seinen Büchern „Miteinander reden“ skizziert er die bekannten vier Ebenen, auf denen Botschaften vom Sender zum Empfänger wechseln:

• Auf der Sachebene steht die reine Information.
• Auf der Selbstoffenbarungsebene steht, was der Absender über sich selbst indirekt sagt.
• Auf der Beziehungsebene steht, was der Absender über seine Beziehung zum Empfänger sagt.
• Auf der Appellebene steht, was der Absender vom Empfänger erwartet.

Entsprechend hören wir mit vier Ohren – jedes Ohr hört eine bestimmte Ebene. Friedemann Schulz von Thun sagt klar: „Ein und dieselbe Nachricht enthält viele Botschaften […] – der Sender sendet immer gleichzeitig auf allen vier Seiten.“

Daran gemessen signalisiert unser Beispieltext auf der Beziehungsebene: „Ich stehe über dir und kann dir Textfragmente hinwerfen. Ich habe es aufgrund meiner Stellung dir gegenüber nicht nötig, vollständige Sätze zu bilden oder ‚bitte‘ zu sagen.“ Und das wirkt eben auf Menschen verletzend, die auf dem Beziehungsohr besonders intensiv zuhören.

Kommunikation in der Führung als Stilfrage

Auf der anderen Seite kommunizieren manche Führungskräfte enorm weich. Um beim Beispiel zu bleiben, lesen wir in einer E-Mail:

„Könnten Sie mir den Bericht bitte möglichst rasch bringen?“

Sie sehen, hier fehlt die Deadline. Das macht die Anweisung schon sehr vage. Dann haben wir es mit einem Konjunktiv zu tun („Könnten Sie“) statt mit einem Indikativ („Können Sie“), und durch das Verb „können“ fragt der Chef hier im Grunde etwas anderes, als er fragen will. Natürlich könnten oder können wir! Das ist aber nicht der Punkt. Der Punkt ist tatsächlich, wie in der militärischen Version, das Ergebnis. Am Montag um 12 Uhr soll der Bericht auf dem Tisch liegen.

Wie gelingt hier die richtige Mischung? Sodass Führungskommunikation weder schroff noch zu weich ist?

Es ist natürlich zunächst einmal eine Stilfrage – Führungskommunikation für Chefs und Manager fällt mal so und mal so aus. Manche Chefs und Manager sind eben eher sachliche Typen, die sich weniger um die Beziehungsebene kümmern. Andere wiederum sind durch die Kommunikationsseminare der vergangenen Jahre und deren Trend zu unbedingter Kollegialität und maximaler Wertschätzung sämtlicher Belange aller Mitmenschen verweichlicht und trauen sich kaum noch, direkt und klar zu kommunizieren. Im ersten Fall leidet die Beziehungsebene, im zweiten die Sachebene. In beiden Fällen handelt es sich um Missverständnisse bezüglich der Botschaft auf der jeweiligen Ebene.

„Gewaltfreie Kommunikation“ als Irrtum

Auch der Ansatz der „gewaltfreien Kommunikation“ scheint in Führungsetagen Spuren zu hinterlassen und sich nicht unbedingt produktiv auszuwirken. Nichts gegen das Prinzip selbst, es ist im privaten Umfeld sicher brauchbar. Aber im Business-Umfeld, also am Arbeitsplatz und in der Kundenkommunikation, im Vertrieb und wenn es um Erfolge und Zahlen geht, scheint mir der Ansatz deplatziert. Weil er über persönliche Bedürfnisse geht. Bei der gewaltfreien Kommunikation nach Marshall Rosenberg (* 1934) sind die Bedürfnisse Teil des dritten von vier Schritten:

1. Im ersten Schritt nehmen wir wahr, was geschieht, ohne es zu werten.
2. Im zweiten Schritt erkennen wir die Gefühle, die das in uns auslöst.
3. Im dritten Schritt überlegen wir, welches unserer Bedürfnisse verletzt ist.
4. Im vierten Schritt bitten wir unserer Gegenüber, uns unser jeweiliges Bedürfnis zu erfüllen.

Übertragen wir das auf unser Beispiel mit dem Bericht. Stellen wir uns vor, es ist Montag, es ist 12 Uhr, und uns liegt kein Bericht vor. Jetzt bitten wir den verantwortlichen Mitarbeiter zu uns und gehen im Gespräch schrittweise vor:

1. Wir sagen, dass der Bericht nicht da ist, obwohl er da sein sollte. Anspruch und Wirklichkeit bilden ein Delta.
2. Wir formulieren jetzt irgendwelche Gefühle, die das in uns auslöst. Aber welche? Wut? Traurigkeit? Nein. Es ist eben ein Denkfehler bei der „gewaltfreien Kommunikation“, zu glauben, dass ein Delta zwischen Anspruch und Wirklichkeit Gefühle auslöst. Kann es, muss es aber nicht. Vor allem Profis nehmen kaum etwas persönlich. Und wenn wir als Chef jetzt Zeit verlieren oder gegenüber unserem Chef keinen Bericht vorlegen können, dann ist da schlichtweg schlecht. Aber Gefühle? Schwierig.
3. Nachdem wir jedenfalls unsere Gefühle kennen, suchen wir das Bedürfnis dahinter. Wenn wir tatsächlich dem Mitarbeiter gegenüber sagen, dass wir verletzt sind, weil er unsere Bedürfnisse missachtet, dann dürfte das im Flurfunk rasch die Runde machen. Nein, wir haben auch kein Bedürfnis. Der Bericht muss her, und zwar augenblicklich. Das hat mit einem persönlichen Bedürfnis unsererseits nichts zu tun. Die Sache erfordert es, das Prozessmanagement, was auch immer. Es ist eine Notwendigkeit, die über den engen Horizont persönlicher Bedürfnisse weit hinausgeht.
4. Im vierten Schritt würden wir dem Mitarbeiter sagen, er soll den Bericht bis 16 Uhr nachliefern. Das wiederum ist sinnvoll, aber es hat eben nichts mit Gefühlen oder Bedürfnissen zu tun.

Der Kern ist: Im Businesskontext mit Gefühlen und Bedürfnissen zu operieren, wirkt auf Profis in aller Regel so peinlich wie ein Seelenstriptease. Und indem jemand seine Kollegen mit persönlichen Gefühlen und Bedürfnissen konfrontiert, wirkt er distanzlos und übergriffig. Der Businesskontext – also der Arbeitsplatz, das Arbeitsverhältnis, das Team, die Prozesse, die Hierarchien – muss die Menschen vor Distanzlosigkeiten schützen, weil sie sich ihre Kollegen meist nicht selbst ausgesucht haben.

Diesen Zusammenhang verstehen leider nur sehr wenige Menschen. In Führungsetagen ist es oft klarer als auf Mitarbeiterebene. Vermutlich ist es eine Frage der Professionalität, gerade wenn es um Führungskommunikation für Chefs und Manager geht. Weniger professionell agierende Leute stellen ihre Gefühle und Bedürfnisse wohl eher mal in den Vordergrund als Profis. Während es im Privaten sicher sinnvoll sein kann, ohne Frage. Aber im Business tragen Konzepte wie jenes der „gewaltfreien Kommunikation“ zur Verweichlichung bei und zu jeder Menge Unklarheit. Und psychologisiert wird auch noch – etwas, was Schulz von Thun übrigens schwer kritisiert, weil es die Sachebene ausblendet und nur den psychischen Motor von etwas thematisiert. Und psychische Motoren sind nun mal vor allem Gefühle und Bedürfnisse.

Es mag sein – und es darf natürlich auch sein –, dass Sie mir hier widersprechen. Aber es ist meine Ansicht: In der Businesskommunikation haben derlei weiche Dinge nichts verloren. Um es drastisch zu sagen: Wir sind hier nicht im Kindergarten.

Anweisungen richtig formulieren

Wie also formulieren wir Anweisungen richtig? Sodass wir weder als Schleifer wie bei der Fremdenlegion rüberkommen noch als Weichei? Es gibt viele Möglichkeiten, die in Ordnung sind. Um diese Möglichkeiten zu finden, schauen wir uns mal die sprachlichen Mittel an zwischen völliger Schroffheit und völliger Weichheit. Wir bauen eine Skala auf, bei der die Schroffheit mit den Zahlen steigt. +5 ist extrem schroff, 0 ist ideal, -5 ist extrem weich.

+5 „Fertigstellen des Berichtes bis Montag 12 Uhr.“

+4 „Montag 12 Uhr liegt der Bericht vor.“

+3 „Ich erwarte Ihren Bericht bis Montag um 12 Uhr.“

+2 „Den Bericht bringen Sie mir dann bis Montag um 12 Uhr.“

+1 „Bringen Sie mir den Bericht bis Montag um 12 Uhr.“

0 „Bitte bringen Sie mir den Bericht bis Montag um 12 Uhr.“

-1 „Können Sie mir den Bericht bitte bis Montag um 12 Uhr bringen?“

-2 „Könnten Sie mir den Bericht bitte bis Montag um 12 Uhr bringen?“

-3 „Es wäre schön, wenn Sie mir den Bericht bis Montag um 12 Uhr bringen können.“

-4 „Es wäre schön, wenn Sie mir den Bericht bis Montag um 12 Uhr bringen könnten.“ 

-5 „Wäre es möglich, dass Sie mir den Bericht möglichst rasch bringen könnten?“

Diese Skala ist ein Vorschlag. Meinetwegen können Sie die +2 in der Skala als schärfer empfinden als die +3, das ist sicherlich auch eine Geschmacksfrage. Zumal sich die Wirkung von Sprache ohnehin nicht so genau objektivieren lässt wie beispielsweise eine Aussage in der Mathematik. Aber vielleicht ist die Skala ein Anhaltspunkt für Sie, wenn es um Ihre Formulierungen geht, die Anweisungen beinhalten.

Lassen Sie uns die sprachlichen Elemente auseinanderdröseln:

+5 beinhaltet keinen vollständigen Satz, es ist zerhackte Sprache. Diese vermittelt generell relativ wenig Wertschätzung und Würdigung.

+4 formuliert nicht einmal mehr eine Anweisung, sondern stellt das Ergebnis als Fakt dar. Diese Methode degradiert das Gegenüber als reines ausführendes Organ ohne jede Bedeutung als Mensch.

+3 ist etwas weicher, weil diese Version die Aussage aus dem Satz bei +4 aus einer subjektiven Sicht bringt.

+2 ist weicher als +3, weil der Sprecher das Gegenüber erwähnt und damit als Menschen hervorhebt. Ein „bitte“ würde den Text vermutlich bereits in die Nähe der Null rücken, wäre also eine einigermaßen neutrale Variante.

+1 ist ein klarer Befehl, aber in einem vollständigen Satz, der das Gegenüber als Menschen würdigt.

0 ist die Version aus +1 mit dem Wort „bitte“ – die ideale Balance aus Direktive und Weichheit. Zugleich sprechen wir hier Klartext. Klartext ist eben nicht per se schroff, wie viele Menschen denken.

-1 ist keine Anweisung, sondern eine Frage, die ein Konkretist – also jemand, der Botschaften rein wörtlich interpretiert – schon missverstehen kann. Zugleich ist das „können“ im Indikativ, also möglichst direkt und konkret formuliert.

-2 ist die Version -1 mit einem Konjunktiv. Dieser Konjunktiv macht die Frage noch schwächer, weil er ihr Ergebnis in den Bereich des Irrealen verschiebt. (Zum Konjunktiv in Süddeutschland, Österreich und der Schweiz gleich mehr).

-3 rückt die Anweisung in den Nebensatz und schwächt sie dadurch ab. Das „können“ steht immerhin noch im Indikativ und ist entsprechend konkret.

-4 setzt das „können“ jetzt in den Konjunktiv und rückt das gewünschte Ergebnis entsprechend in den Bereich des Irrealen.

-5 ist die weichste Version: Konjunktiv im Hauptsatz („Wäre es …“), Konjunktiv im Nebensatz („könnten“), und das Ganze als Frage.

Natürlich können wir noch weitere Girlanden bilden, die unsere Anweisung noch weicher machen. Was die Textlänge angeht, sind uns ja keine Grenzen gesetzt.

Führungskommunikation für Chefs und Manager in Süddeutschland, Österreich und der Schweiz

Und damit sind wir bei der Führungskommunikation für Chefs und Manager in Süddeutschland, Österreich und der Schweiz. Als ich – gebürtig in Schwäbisch Hall und süddeutsch sozialisiert – zu Beginn meines Studiums in Berlin zum Bäcker gegangen bin, habe ich gesagt: „Ich bräuchte bitte ein Dinkelbrot.“ Der Verkäufer sagte: „Wenn du wirklich eins brauchst, kannst du ja noch mal vorbeikommen.“ Natürlich verstand er, was ich meinte. Aber die indirekte Sprache, die ich gewohnt war, wirkt eben in Städten wie Berlin, Hamburg oder Osnabrück eher unklar.

Diese regionalen Unterschiede bilden in Deutschland ein Nord-Süd-Gefälle: Je weiter wir nach Süden kommen, desto indirekter und weicher wird die Sprache. Extrem weich ist sie dann in der Schweiz. Wobei es in der Schweiz und in Österreich ein Ost-West-Gefälle gibt: Je weiter wir nach Osten kommen, desto schroffer wird die Sprache. Der Wiener Schmäh ist im Grunde die Berliner Schnauze und wirkt entsprechend unfreundlich auf Schweizer, Vorarlberger und Tiroler. Das heißt aber nicht, dass Berliner und Wiener unfreundlich sind. Sie sprechen nur in einem eigenen regionalen Code. Schließlich sind die Schweizer auch nicht unklar. Sie kommunizieren in ihrem Code entsprechend klar. Und wer im gleichen Code sozialisiert ist, versteht das wunderbar.

Zugleich ist natürlich der Konjunktiv gerade in Wien weit verbreitet: „Herr Hofrat, der Wagen wäre jetzt da.“ Tja nun, sagt der Berliner Bäcker: Der Wagen wäre nicht da, er ist da. Fakt! Der Berliner Bäcker übersieht den Kontext der Wiener Nachricht, und der siedelt sich fast komplett auf der Beziehungsebene an: „Sollten Sie losfahren wollen – also nur für den Fall, und ob Sie losfahren wollen, entscheiden Sie, Herr Hofrat –, so wäre – genau für diesen Fall – der Wagen schon da.“ Dieser Wiener Stil räumt dem Gegenüber also möglichst viel Handlungsfreiheit und Autonomie ein. Das allerdings schwer versteckt zwischen den Zeilen, und darum wirkt das auf Norddeutsche oft ein wenig kurios.

Es hängt also wieder einmal davon ab, mit wem wir reden. Ein Vorarlberger in Hamburg wird die indirekte Kommunikation als klar empfinden und den Hamburger Schnack als krass. Die Kunst dabei ist auch hier, nichts zu interpretieren, was nicht vorliegt: Die Hamburger sind nicht per se unfreundlich, nur weil sie auf einen Vorarlberger so wirken. Führungskommunikation für Chefs und Manager berücksichtigt also immer auch die soziale Prägung.

In der interkulturellen Kommunikation im deutschsprachigen Raum sollten wir also ein bisschen aufeinander achtgeben und berücksichtigen, welchen Hintergrund jemand hat. Schwieriger ist das allerdings in der öffentlichen Kommunikation, also dann, wenn Sie sich an unbekannte Empfänger richten. Ihr Publikum kann aus Vorarlbergern und Hamburgern zugleich bestehen. Welche Sprache wählen Sie da? Mein Tipp hier: Kommunizieren Sie auf dem neutralen Level, also in unserer Skala bei Null. Es wird möglicherweise Reibungsverluste geben, aber so gibt es eben möglichst wenige. Sofern Sie die Möglichkeit haben, beispielsweise bei einer Rede vor Publikum (nicht im Fernsehen), können Sie auf dieses Stilphänomen ja hinweisen, wenn Sie damit nicht allzu sehr abschweifen.

Wie steht es um Ihre Führungskommunikation?

Führungskommunikation für Chefs und Manager ist ein Riesenthema – und wenn Sie das vertiefen wollen, helfe ich Ihnen gern bei einer klaren Kommunikation. Lassen Sie uns gemeinsam Ihren Sprachstil entwickeln, mit dem Sie künftig gegenüber Ihren Mitarbeitern kommunizieren, ob schriftlich oder mündlich. Natürlich lässt sich auch Ihre öffentliche Kommunikation schärfen, also wenn Sie zum Beispiel Reden halten, Medieninformationen rausgeben oder twittern. Sie werden erstaunt sein, welche unbewussten Botschaften Sie bisher kommunizieren – dazu genügt ein Blick in Ihre E-Mails. Ich zeige Ihnen detailliert auf, durch welche sprachlichen Wendungen Sie welche möglicherweise unfreiwilligen Aussagen treffen und wie Sie eine Sprache entwickeln, die klar ist und freundlich zugleich.

Ich freue mich, wenn wir uns hören!